(原文)我们勾勒出一个画面是，所有的人（特别是女生），打从他们进入适婚年龄时，不问他们的意愿或者想法，他们得进入一个想像中的婚姻市场。在那裡，每一个人依照不同的层面（身材外表职业专长⋯⋯不一而足），被评断出不同的数值，最后，依照那些数值的加权总和去进行配对。在挑选别人的同时也被挑选，如同童年时的游戏”大风吹”，我们开始奔跑，听到指令的时候找到椅子坐下，而回合结束却仍找不到椅子，没有安身之处的人们，被旁人指指点点為「剩」出来的，是被婚配市场给淘汰的。偶尔，也会听见一种看似善意体贴的说法是：”你的眼光放太高了，只要降低标準，你就可以找到伴侣了。”
交往多年的情人们，也无法自外於另一种恼人的询问：”交往这麼久了，怎麼还没有定下来的打算啊？””他是不是不想对你负责？”
於是，似乎单是配偶栏上填入谁的姓谁的名，不管你实际上过着怎样的生活，两人之间真实拥有怎样的互动，只要最终你们”成婚”了，你们之间的爱情即能得到眾人的肯定与祝福，你们才好分说，你们的爱情具备某种程度的品质，只因為到了最后最后，你们结婚了。
於是这也成了一种很弔诡的状况。纵然电视电影上永远不缺乏对於”婚姻中种种不幸”的描述，纵然在我们的生活中婚姻破碎瓦解、仳离的故事是日益常见。一转身，我们又得去相信甚至追求婚姻的种种好处与魅力；甚至不惜限缩爱的可能性，把爱跟婚姻绑在一起，爱情的最终就是婚姻，一个人若没办法爱另一个人深得愿意与他成婚，那只有一种可能：”他不够爱”、”他不想负责”，其他的理由与想法，则被一一打入”藉口”的大牢，难以超身。
於是，一定年纪却仍未结婚的人士，鲜少有人实际探究他们的生涯规划？他们对於婚姻的观点？甚至最基础的问题，他对於婚姻存有怎样的想像？相反地，我们在意的层次只能停留在：”她条件不错，却到了一把年纪仍小姑独处，一定有问题”、”你不结婚，你父母无法抱孙，香火传不下去，这就是不孝啊”；对於交往一段时日，却不打算踏入婚姻的男女，我们则自詡当事人，质疑他们之间情感的质量；曾经进入婚姻又走了出来的，则得承受”会走到离婚这条路，一定是两个人在处理感情上都有问题”的评价。
对我而言，”婚姻是得，所有与婚姻背离的就是失”如此狭隘的观点不仅罕见检讨的声音，长期下来甚至架构出一个歧视的牢笼，而每一次用”关心”之名所作出的刺探：”怎麼还不赶快交个男女朋友？””交往这麼久了怎麼还不结婚”；也或者”离婚了，是谁的问题比较大”的归咎，类似问题的背后，实际包藏着”请君入瓮”的手势，要把对方引进这满佈歧视的樊笼。只因我们不相信，单身也能是一种主动做出的选择，我们不承认，一对男女相守而不在彼此的配偶栏上占有一席之地，是基於他们彼此对於婚姻的理解所得到的共识；我们也固执地不去相信，一对夫妻他们拎着离婚协议书前往户政事务所的路上，是因為他们均认為，这就是这段感情”最好的结局”了。
“我们不结婚，好吗？”再一次去看这个问题，会对於提问者存有怎样的想像？你有没有勇气去相信，纵然不结婚，也有天长地久的可能。
母亲有一位朋友，跟母亲差不多年纪，50来岁，我跟那位阿姨并不熟稔，只知道她未婚，但出入时始终有一位男士的陪伴。我问了母亲好几次，她身边那个男生是谁？母亲只要我别多心。有一天，阿姨来拜访母亲，也许心情正好，突然找我说话：”妹妹，妳交男朋友了吗？”我吓了一跳，但仍据实以告：”有。”如同一般的长辈，她说了一些对於感情的看法，没有想到，话锋一转，她突然以一种过来人的语气缓缓诉说：”那妳要想清楚妳要的是什麼。我年轻的时候，跟一个男生交往好久，我一直逼他娶我，但他始终不肯。30岁的时候，我们分手了，我那时很绝望，觉得自己很糟糕，没有人要我。过了又一阵子，我发现单身的生活也不错，我有那个时间跟空间，去规划自己要做的事情，我出了好几次国，把自己的家佈置得很优雅，日子过得也算开心。等到我不再执着感情的时候，遇见一个离过婚，有点年纪的男生，我们交往了一阵子，有一天我很认真地想，我也40几了，其实没办法再去承担婚姻带来的变动。我问他，我们不要结婚，好不好。他像是鬆了一口气地坦诚，他也被上一段婚姻给吓坏了，如今只想要两个人静静地过日子。我们说好之后，算一算⋯⋯也要10年了。”
阿姨告辞的时候，那位叔叔的车就停在楼下，我看见他下了车，绕过来去给阿姨开门，阿姨没有说一句谢谢或者什麼，只是轻轻地握了对方的手一下，随即进去副驾驶座。在那一刻，我真的相信那就是天长地久了。
(原文)你是否也碰过这样子的困扰，明明知道我和这个人再这样下去就是不会有未来、明明知道我和他已经试过各种能试的方法了，却还是不断地吵架，但我仍然放不下？这到底是為什麼呢？也许，心理学的研究可以给我们一些思考的方向。
过去，心理学家Robert J. Sternberg曾提出了着名的爱情叁元论：「我们的爱情是由亲密、激情、承诺叁个部分所组成的，而每一段爱情当中，这叁者所佔的比例都会有所不同。」，而脑神经科学家Helen Fisher则在其TED演讲中进一步阐释了爱情叁元论的概念：「这叁个大脑系统：性慾、浪漫爱情和依附感， 并不总是好好的彼此连结； 你可能对长期伴侣感到深深的依附感， 同时强烈的感受对另一个人的爱恋， 然后还对这两人以外的其他人感到性衝动。
简言之，我们可以同时爱上好几个人， 事实上，当你夜晚躺在床上， 你的心思可以从一个你深深依赖归属的对象， 飘盪到你疯狂痴迷的的另一个人身上。 大脑裡头好像有个会议正在进行， 决定要怎麼办。 所以我不认為我们是一种為快乐而生的动物， 我们是一种為繁衍后代而生的动物。」这也是為什麼，当我们明明知道自己和一个人不适合，却又深深地為他着迷，因為我们的大脑并没有办法把这叁者紧密的结合在一起，我想要寻找一个适合我的人跟我走一辈子，但我却又為了眼前这个深爱而不适合的人难以忘怀。
诺贝尔奖得主Kahneman和Tversky所提出的另一个概念，也很适合用来说明这样的情况，那就是所谓的「沉没成本效应（sunk cost effect）」：当我们付出之后却遭来损失时，我们会不计代价地付出更多，希望能够挽回眼前的损失；就好像赌徒在赌博输钱的时候，他们会下注更大的赌金，企图挽回失去的财富，因為人们都很讨厌「输」的感觉；同样的，当一段感情裡面付出了许多，却仍得不到回报时，若是就此放弃，那麼过去的付出与努力就全都成了泡沫，因此我们才会一直深信着，只要能够不断努力付出下去，终究有让这段感情开花结果的一天。
不过，在知道了这些情感背后的心理机制之后，其实最终还是得回到「你」自己身上来做一个选择，因為世界上没有一个标準的答案，能够告诉你继续坚持下去能不能开花结果，心理学的理论只能解释你身上发生的事情，但是你的人生却还是得由你自己来做决定，并為你自己的选择负责。
但是在了解心理学的理论之后，也将有助於你更清楚你身上所发生的事情，并不是「命中注定我爱你」，而是可以透过一些实验与研究来解释与推演的，在了解这些之后，你是否还该继续坚持与等待，就是值得你深思的议题了。或许，在经过理论解释之后，你的爱情少掉了一些梦幻与浪漫，但同时你也能够拥有更清楚的视野，将你的爱情与人生，看得更加地清晰明瞭，做出更适合你的决定。
PH: 对于此篇文章中的“沉没成本效应”，如果按照意大利脑科学家乔瓦尼.弗切多的MAOA多少理论来解释，那些遭受损失后不计代价付出更多的心态是一种MAOA缺失或者不活跃的人类群体。只有考虑那些低风险的，谨慎付出的才是明智之举。可事实上大多数人都不这样想，内在的欲望和情绪突破了理性的限制。
在职场上，常会见到某些中阶主管严以律己，在岗位上恪尽职守，虽然御下甚严，却能以身作则，身先士卒。这样的人通常在工作上绩效甚佳，但奇怪的是，他们往往留不住优秀的人才，甚至在关键时刻遭到部属背叛。这种情况不独现代，叁国时代的关羽，就是一个活生生、血淋淋的案例。
关羽身為刘备的左右手，忠义武勇，建立不少汗马功劳，虽曾一度為曹操所掳，以高官厚禄相许，关羽不改其志，这使「关羽」二字成為义薄云天的代名词，為后世所崇敬不已，甚至成為「武圣」。然而我们回顾他的一生，却发现他令人景仰的忠义来自严以律己，最后的失败也是由於太过严以律己，為什麼呢？
严以律己过了头，自信过度，变得骄矜自傲，失去人心。「自律」代表能自我要求，关羽就是个自律甚高的人。根据《叁国志》记载，关羽不仅於戎马生活中手不释卷，而且要求自己不耽於靡靡之音、不好色纵淫、衣着不过分讲究、饮食简单清淡、居所也不奢华；另外，曹操為了拉拢关羽，对他很是厚待，但关羽却坚持对刘备「誓以共死，不可背之。」在為曹操斩杀顏良之后，「尽封其所赐，拜书告辞。」由此可以看出，关羽对於非份之物，一介不取；坚持义结生死，始终如一，其严以律己若此。
一个自我要求高的人，往往愿意付出很多努力，成功的机会自然比较大。当一个人习惯於享受胜利的感觉，就很容易自我膨胀，变得目空一切。关羽在战场上罕逢敌手，这固然是他千锤百鍊而来，但也造成关羽犯了高傲自负的毛病。
像是早年跟随刘表的老将黄忠，后来降於刘备麾下，在定军山之战身勇冠叁军，斩杀曹操大将夏侯渊於千军万马之中，刘备因而想要封他為后将军，与关羽并列。当时诸葛亮劝諫说：「黄忠的名望一向比不上关羽和马超，这一封赏，马超和张飞亲眼见到他的勇猛，也许还可以接受，但人在远方的关羽，肯定是无法接受的。」但刘备顾惜人才，仍本着初衷提拔他為后将军。果不其然，后来关羽一听此事愤怒的说「大丈夫终不与老兵同列！」从这个故事可以看出，关羽缺少了一份容人的胸襟与雅量。
还有，孙权曾替自己的儿子求娶关羽的女儿，他不仅不同意，还对使者说：「吾虎女焉能配汝犬子？」孙权好歹也是一方之霸，嫌人家的儿子是犬子，自己的女儿却是虎女，摆明就是看不起孙权，这也埋下孙权日后的杀机。
关羽不仅是对外人骄傲，对自己人也毫不假辞色。像是他听到马超勇武，一投入蜀汉就受封平西将军，心中不服，便写信给诸葛亮问说「超人才可比谁类」？诸葛亮看了赶紧回信给他，说「马超勇猛过人，可与张飞相比，但跟您比起来还差的远了。」关羽看了，高兴的把这封私人书信遍示宾客。这就代表，关羽的骄傲，已经到无法容忍与他人并列的地步，连自己人都看不起，再勇武忠义，又如何服眾？
在职场上，因自律而来的过度自信会引来反感，当反感累积到一定的地步，便会形成杯葛的力量，不想被反噬，就不能落入自律的陷阱。
太过严以律己，会不懂得宽以待人，使周遭的人离心离德.我们常说「严以律己，宽以待人」，但这点其实很不符合人性。当自己能因自律达成任务时，通常也会推己及人，觉得别人也应如是。一个对自己苛刻的人，很难做到宽以待人，通常更可能的选择是挑剔别人。所以在职场上，不乏对自己要求甚严的主管，对属下的要求也相对苛刻，苛刻到一定的程度，就会让属下心生不满。
关羽北攻襄樊，留守荆州最重要的便是糜芳和士仁两人，但关羽平时就很看不起这两名部下，根据《叁国志˙关羽传》记载：「南郡太守糜芳在江陵，将军士仁屯公安，素皆嫌羽轻己。」既然关羽和两人的关係很糟糕，就不该委以重任，可是关羽进攻樊城时，不仅把大本营交给两人，还把运送军用物资的任务交给他们，有时误了日期，关羽就会大发雷霆，扬言回来一定治罪，你说这两人怎麼会不惶恐？又有一次，南郡失火，不少军备付之一炬，关羽不问原由就责怪麋芳，让麋芳更是疑惧不安。
就关羽立场来说「军令如山」，本来就应该贯彻到底，但关羽做得到的事，可不代表别人也做得到，而且不分青红皂白就问罪，又怎能服眾？儘管整体来说，关羽并没有做错大事，但却形成了一种苛刻的氛围，让他身边很难留住人才。果不其然，当孙权派吕蒙率军偷袭荆州时，糜芳和士仁两人先后叛变投降，这固然是东吴诱之以利，但如果不是关羽威多恩少，不懂得宽以待人，又怎会如此轻易投降？
关羽大意失荆州，不得已败走麦城，而后遭伏被擒，不降而死。但其实关羽有很多机会可以扭转乾坤，如果他对糜芳和士仁不要这麼苛刻，两人未必会对关羽怀有这麼深的怨懟；如果他对下属的错误可以多些宽容，两人也未必这麼容易被东吴说动；关羽对部属不够宽容，正是他败亡的最重要关键。
在职场上，身為主管，本来就要有宽阔的胸襟、容人的气度，拿要求自己的标準去要求别人，只有让部属觉得不通人情，而离心离德。关羽用他的死告诉我们：越是自我要求，越要虚怀若谷；越是恪尽职守，越要步步為营；越是严以律己，越要宽以待人。
(原文)过去我在台湾工作时遇到的同事，都非常优秀，但这个星期，我却亲自领教了一些和我过去经验很不同的「工作态度」。
刚好和儿子在台北，他的苹果电脑坏了，我觉得台北的电脑维修技术应该比香港好，想拿去修。台湾还没有Apple Store直营店，我上网搜寻到復兴南路的一个苹果维修中心。能在Google搜寻时第一个跳出来，至少广告做得不错。
上週五下午拿去时，A先生说当天检查后回电给我，然后到了星期六还没回，我就打过去问。他们说好像硬碟坏了，当天换好后会打电话给我，然后还是没打来。我星期一再打去，他们说硬碟换好了在灌软体，等一下好了会打电话给我，当然也没打。我星期二早上打去，得到一样的答案，然后星期二晚上打去，说好了，我就去了。他们的语气一直都不好，只强调修理费，还掛我电话，不过我也没怎麼在意，想把电脑修好比较重要。
我到了的时候看到A先生，还跟他说了声谢谢，然后问，电话裡的B先生有说会教我如何试试找到旧硬碟资料，虽然机会不大，还是希望试试。但是A先生一直说不可能，我问了好几次还是给我一样的答案。
我问：电话上的B先生不是说会有可能吗？还好我电话上有问B先生姓什麼（其实他在电话上还一直不愿意跟我讲），一直到我把B先生的姓讲出来，旁边那个年轻人才出声，原来B先生根本一直就坐在旁边，然后才教我如何可以外接试试看，还打断我的话，叫我安静的听他讲。
我问A先生為什麼一直说不行？而电话中对我说可以的B先生，明明坐在旁边却不答腔？这两位让我觉得只想敷衍了事，希望客户赶快离开。第一位「我会回电给你」但是4天都不回电的A先生好像觉得，这事跟他完全没有关係；付钱时，B先生连一个谢字也没回应，电脑拿回家后，发现底盘少了一个螺丝。
我后来自己再上网细看了一下网友口碑，才发现很多人对那家公司的服务态度一直有意见，所以这也是我自己的错，没做好功课，结果还是自己倒楣。
我知道不是每个人都这样，但我还是很吃惊！客户电脑坏了一定很着急，除了没电脑不方便，尤其如果资料全毁，那更麻烦。维修中心不断说会回电话，结果晃点我4次，客户通常不会高兴吧。尤其一位说有可能找回资料，当下就坐在旁边，而另一位给完全相反的答案，被发现有错时还一点也不在乎，真是大开眼界。
这麼多年，很少或根本没有写过这麼长的负评文章，因為这真的对我是件震撼教育。
过去在外资银行工作，稍有疏忽就有可能掉客户，所以不可能对客户态度不好，又不重视客户需求。客户不可能永远是对的，我们也不一定每次都能办到客户要的东西，但总是先尽力试试看吧，至少「态度」这件事是自己百分之百可以控制的。
更重要的是「目标」。我坏掉的电脑，很可能资料永远无法找回，但是客服的目标是什麼呢？是想要得到一个「觉得有被照顾」的回头客，还是再製造一个不高兴的客人？往好处想，是给儿子一个经验，以后电脑一定要做备份。我对电脑多少也懂一点，也不是没修过，但真是第一次碰到这样的状况。只能自己摸摸鼻子走出那家苹果维修店，教育儿子「态度才是竞争力」，这是我至少该做的事。
(原文)彼得原理讲的是组织中表现良好的工作者，一定会被升迁到更高的职位。因此不论任何时刻，检查组织中的人大都是不称职的，因為这些人都是刚接任更高的新职位的人，他们还没有学会新职位所需的所有技能！彼得原理描述的是组织的评价与升迁，但实务上并非如此，因為组织的评价并不即时，升迁也未必即时，主管的普遍不称职现象未必发生。但是组织中另一种形态的彼得原理，却是必然发生，也必须重视，那就是新主管的彼得原理。
分析组织中的升迁逻辑，都是因為原工作表现良好，所以被拔擢。如果是第一次当主管，那是从工作者，被提升為管理者；如果已是管理者，则被提升到更高的阶层，管更多的人，负更多的责任。在升迁之时，主管的彼得原理确实存在。如何透过有效的方法，协助主管度过尷尬期，这是组织中重要的课题。这其中最需注意的是第一次担任主管的困难。一般而言，第一次当主管的人，通常是因為一种特殊技能、表现良好而升官，例如行销、会计、生產技术、企画、研发等等，当独立工作者，他们嫻熟称职，绩效良好，一旦升為主管，面对管人、带人、沟通协调，甚至还要触及其他相关平行部门，这是完全不一样的角色，新主管的艰难处境立即显现无遗！
「因一项技能而升官」这是新主管共同的升官原因；可是专业技术良好，并不表示能力全面而且能成為管理者，这就是新主管的彼得现象了，也是组织中必须小心处理的问题。新主管的困难，通常来自叁方面：一是心理调适，二是领导统御，叁是相关知识与经验的不足，而前二者更是一体的两面；也就是工作者与主管的关键差异，是新主管必须快速学会与克服的困难。至於第叁项相关知识与经验不足，这只有透过工作中去学习完成。新主管通常没有察觉到自己做事与领导别人其实有巨大差异，通常还是自己认真做事，忘了身边还有一群人需要你的带领协调、指挥。
不是太谦虚到完全不敢指挥别人，以致群龙无首，就是太夸张的行使主管权力，以致使部属无法适应，分崩离析。如何恰如其分的扮演主管的角色，发挥协调指挥的功能，让别人做事，同心协力為部门的目标共同努力，这是新主管最大的难关，也是上层主管必须协助与辅导的责任！
主管的工作是什麼？就是尽可能把工作交给下属，培育下属。换句话说，上司的工作，就是把工作都交给下属去做。主管原本可能有很强的业务能力，但在升上课长之后，就必须用和之前不同的方式提携下属。明明业务才是自己的强项，却必须开始做管理工作。於是，有六、 七成的时间都耗费在以下叁件事上：
● 陪同下属一起拜访、接待客户，包括在公司内接待客户。
● 考核下属和处理人事问题，包括和下属聚餐。
● 开会和协调工作，包括和公司内相关部门进行协调。
我用接待、考核和会议这叁个日文的第一个字母，将叁件事合称為「SSK」。实际看一下公司董事级主管每天的行程，恐怕有人的SSK比例高达九成，这也代表根本没有时间做「自己的工作」。
在组织内，能干的人会步步高升，然而，讽刺的是，当能干的人步步高升，SSK的比例也会逐渐增加，做「正事」的时间就愈来愈少，并且对於「开会」、「逃避责任」这两件事也愈来愈得心应手。久而久之，就可能成為一个光说不练的无能之徒。相信很多人都曾纳闷自己的上司何德何能，居然可以当上主管。其实很可能因為他曾经很能干，所以升迁得特别快，但原本的能力都被SSK淹没了，中阶主管一旦被SSK夺走时间，就难以精进真正的能力。
任何阶级组织只要以「升迁」做為激励员工努力工作的奖励，都会落入陷阱，不但个人无法发挥应有的能力而遭到埋没，组织也会停滞不前。升迁不仅对个人而言是一件非常可怕的事，对组织来说，也是一件可怕的事。而且，如果在这种状态下，当十年、二十年的主管，很容易陷入「我很了不起」的错觉中。一旦面对现实时，才赫然发现自己在公司以外的地方，或是第一线根本无用武之地。这种人生所冒的风险不是很大吗？
一般公司多半要求员工在20多岁到35岁前努力工作，但在35岁到40多岁这个阶段，就会开始「盘点」员工，了解员工所掌握的知识、经验和技术。说得极端一点，就是判断「这个人能不能派上用场」。任何一个组织都会进行这样的「盘点」工作。正因為这样，我建议在你被公司盘点之前，先自我盘点，把自己想法加进公司对自己的盘点中，如此就可以避免一味被公司支配，找回自己的人生。必须注意的是，先要认清自己前进的方向。
[原文链接]管理大师彼得.杜鲁克说：“企业家就是做两件事，第一是营销，第二是削减成本”。但是，大部分企业家的精力都花费在营销和研发上，而花费在降低成本上的精力并不多。
多年从事经营绩效咨询和合理化改善咨询，我越来越觉得财务审计制度的建立在整个成本管控中的重要作用，因此，在这些年的成本改善咨询中，我总会建议企业设计出整套财务审计制度，尤其针对采购“吃回扣”予以重点稽查和审计，直到杀死“回扣”的魔鬼，增加利润的“天使”。在制定防止采购“吃回扣”的审计制度时，我一般撰写的主要内容如以下十点：
①与采购员签定禁止商业舞弊的协议，规定一旦发现采购有受贿行为，不论金额大小，立即予以解雇。
②规定采购受贿金额超过5000元，在公司内部刊物上予以公布。
③规定采购受贿金额超过10000元，移送法办处置。
④人事制度规定不允许集团董事的亲属于采购部任职。
⑤与供应商签定防止商业舞弊的协议，规定供应商如使用任何名目行贿，严重者解除关系，轻微者予以公布并扣款警戒。
⑥定期公开企业各事业部的拒贿与受贿人员名单。
⑦成立稽查部，定期与不定期调查市场行情 ，并对采购与供应商的日常交往行为予以监控。
⑧健全财务审计制度，所有对外采购行为最后由审计专家（砍价专家）作出最后确认。
⑨在公司接待室张贴禁止受贿的各种宣传资料，并公开检举电话接受内外部员工的监督。
⑩定期对采购员进行采购品项轮换和采购岗位轮换。
一般只要有了以上这十条，大部分采购在“吃回扣”时便有所收敛，因为谁也不希望自己名誉扫地，更不希望自己有牢狱之灾。
在一次咨询过程中，一位近五千名员工的外资企业总经理告诉我，在对待采购“吃回扣”这件事上，他采取默认的态度。因为如果不这样，采购就不会好好去做好采购工作，就不会去降低采购价格。当时我没有直接反驳这位总经理，在以后几个月的咨询中，我建立了该企业的采购审计制度，并制定了采购员的绩效考核与绩效奖金制度。通过制度，杜绝采购“吃回扣”，又通过制度，逼迫采购去降低采购成本。几个月以后，这些制度对降低该企业的采购成本起到了举足轻重的作用。
目前，在我看到过的大多数外资企业中，对采购“吃回扣”都采取姑息养奸的态度，顶多是采取开除解雇的方式对采购予以惩办，至使采购“吃回扣”的胆量越来越大，越“吃”越多。但是，回过头来看，造成这一事实的责任是谁呢？是外资企业的总经理对采购员“吃回扣”姑息养奸，是企业没有财务审计制度来维护企业的利益，是企业没有采用法律武器对“吃回扣”惩前毖后。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说：“在财务管理上，你不要相信人，要相信制度”。在采购管理上，更是如此。杜绝采购拿一分钱回扣，就是降低一分钱成本，增加企业一分钱的利润。因为道理很简单，“羊毛出在羊身上”，采购“吃”的“回扣”，实际上就是在“吃”掉企业的利润；更何况“吃回扣”严重影响到企业的商誉，使员工职业道德沦丧，直至影响到社会的和谐与发展。因此，降低企业成本，从防止“吃回扣”做起。